品牌再定位 要三思而后行

來源：《中華商標》雜志    發(fā)布時間：2016-08-15 05:47:00　　瀏覽：1749

隨著市場競爭白熱化， 產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴重， 要讓消費者在眾多相差無幾的同類產(chǎn)品中記住并選購你的品牌， 就必須在消費者心目中創(chuàng)造出一種心理差異的優(yōu)勢。 而市場競爭環(huán)境、 消費環(huán)境以及政策等諸多因素都不斷變化， 始終如一的定位雖然能夠保證企業(yè)經(jīng)營的延續(xù)性， 但如果不能適應市場需求， 對品牌的再定位也必須搬上日程。

品牌再定位：與時俱進的戰(zhàn)略調(diào)整

品牌再定位(Re-positioning)并非權(quán)宜之計， 而是企業(yè)必須時刻銘記在心的商業(yè)規(guī)則。 所謂再定位， 就是對品牌重新定位， 旨在擺脫困境、 使品牌獲得新的增長與活力。 它不是對原有定位的一概否定， 而是企業(yè)經(jīng)過市場的磨練之后， 對原有品牌戰(zhàn)略的一次揚棄。

那么， 企業(yè)何時需要重新定位呢? 主要有四種情況。

1、 市場狀況變化。 宜家在歐美市場上是以“ 家居便利店” 的形象獲得巨大成功的， 但進入中國后卻被消費者視為“ 高檔家具” 。 7年來， 宜家只開了兩家分店。 為此， 宜家于2006年對原來的高檔形象進行了再定位， 瞄準自己擅長的大眾市場，希望扭轉(zhuǎn)在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢。

2、 原有定位不準確。 萬寶路最初定位是女士香煙， 市場業(yè)績極其一般， 后來重新定位為男士香煙， 并用具有男子漢氣概的西部牛仔形象作為品牌形象。 通過這一重新定位， 萬寶路樹立了自由、 野性與冒險的形象， 一舉成為全球馳名的香煙品牌。

3、 品牌形象衰老。 品牌形象一旦老化， 對品牌進行再定位是讓品牌形象重新獲得生命力的有效途徑。 2003年9月， 麥當勞中國全面更新品牌形象， 以時尚現(xiàn)代的價值觀來重新闡釋麥當勞的品牌理念。 事實證明， 麥當勞公司再定位之后， 時尚年輕、 充滿活力的形象贏得了更多年輕人的青睞， 公司贏利開始回升。

4、 消費需求發(fā)生變化。 寶潔公司剛進入中國時， 旗下品牌飄柔最早的定位是二合一帶給人們的方便， 以及它具有使頭發(fā)柔順的獨特功效。 后來，寶潔在市場開拓和深入調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 消費者最迫切需要的是建立自信， 于是從2000年起飄柔品牌以“ 自信” 為訴求， 對品牌進行了重新定位。

在當今市場瞬息萬變的競爭條件下， 識時務者為俊杰， 企業(yè)必須與時俱進， 及時進行市場戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　再定位決策的實施：尋找平衡點

品牌再定位， 不能想當然地盲目進行， 不能僅僅關注品牌的發(fā)展， 為了創(chuàng)新而創(chuàng)新， 再定位推出時機更要合適， 不能滯后也不能太超前， 我們應該有一個平衡的觀點， 去評價顧客鐘愛品牌的地方是什么，然后對品牌進行微調(diào)， 直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致， 再定位是揚棄而不是拋棄。 我們不妨從以下幾方面來對品牌進行再定位：

1、確定品牌需要重新定位的原因

品牌重新定位有多方面的原因， 企業(yè)應重新認識市場， 從產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、 行業(yè)的競爭狀況、 消費者的消費觀念變化、 企業(yè)的發(fā)展目標上來分析市場， 是什么原因要求企業(yè)對品牌進行重新定位， 企業(yè)應有明確的認識。

2、調(diào)查分析與形勢評估

確定了重新定位的必要性以后， 必須對品牌目前的狀況進行形勢評估， 評估的依據(jù)來源于對消費者的調(diào)查， 調(diào)查內(nèi)容主要包括消費者對品牌的認知和評價、 消費者選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、 消費者對品牌產(chǎn)品的心理價位、 消費者認知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、 消費者對同類產(chǎn)品的認知和評價等， 并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有 形勢作出總體評估。

3、細分市場，鎖定和研究目標消費群

細分市場有各種不同的細分方法和細分標準，但不管什么品牌， 都會有它的目標消費群體， 因而企業(yè)應根據(jù)消費者特點， 將市場劃分為不同類型的消費者群體， 每個消費者群體即為一個細分市場。重新定位的品牌應該針對哪個細分市場? 企業(yè)應根據(jù)調(diào)研來的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的特點和優(yōu)勢， 鎖定自己的目標消費群體。

4、研究目標消費群，制定定位策略

企業(yè)確定自己的目標消費群體以后， 還必須對目標消費群進行進一步的分析， 對目標消費群體的生活方式、 價值觀、 消費觀念、 審美觀念進行廣泛的定性調(diào)查， 以確 定新的定位策略。 新的定位策略最好制定幾個不同的方案， 每個方案都進行測試， 根據(jù)目標消費者的反應， 來確定最好的方案。

5、傳播與應用新的定位

企業(yè)定位策略確定以后， 要制定新的營銷方案， 將品牌信息傳遞給消費者， 并不斷強化， 使它深入人心， 最終完全取代原有定位。 企業(yè)制定營銷方案應以新的品牌定位為核心， 防止新定位與傳播的脫節(jié)甚至背離。 在現(xiàn)在的市場環(huán)境下， 企業(yè)最好實施整合營銷傳播， 讓消費者通過更多的渠道接觸品牌的信息， 以強化對品牌的印象。

　　品牌再定位具體策略：開拓品牌新天地

定位是企業(yè)對自身或產(chǎn)品的概念設計， 是企業(yè)對消費者的一種理念傳達， 是企業(yè)希望消費者如何理解自身以及產(chǎn)品的概念， 因而定位必須緊緊圍繞企業(yè)自身以及產(chǎn)品來做文章， 必須與企業(yè)、 產(chǎn)品自身的固有特性相符合。 品牌重新定位是企業(yè)經(jīng)過市場風雨之后， 在對自己和市場更深刻認識后， 對企業(yè)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚棄， 因而更應該注重策略選擇。 筆者以為， 品牌重新定位可以有如下四種策略。

1、戰(zhàn)略性再定位：改變價值模型

很多時候隨著業(yè)務的擴展變化， 原有的品牌定位無法滿足新的需求(如新的顧客和新的產(chǎn)品)，這個時候就必須對整個戰(zhàn)略進行大的調(diào)整， 也就是重新定義價值模型。

以美國運通而言， 在二十世紀八十年代以前其主要業(yè)務商務旅行金融服務， 當時其價值系統(tǒng)是：

然而到了八十年代中后期， 運通的持卡人提出越來越高的要求， 運通的產(chǎn)品也進行了不斷擴展，運通的主要承諾也在嘗試不斷更新， 這個時候其價值系統(tǒng)就重新定位為：

成功的戰(zhàn)略性再定位的例子還有強生， 強生潤膚產(chǎn)品原本是專門給嬰兒使用的產(chǎn)品， 為了拓展產(chǎn)品使用范圍， 強生將品牌的定位調(diào)整為“ 您可以擁有嬰兒般的肌膚” ， 這樣目標群就延伸到了那些夢想擁有嬰兒般肌膚的人(主要是成年的女性)。

2、逆向定位：創(chuàng)造全新的細分市場

在很多行業(yè)， 提供同一類產(chǎn)品的大多數(shù)企業(yè)，都會不斷擴充自己產(chǎn)品的價值點， 不斷為自己的產(chǎn)品增加新功能。 這種現(xiàn)象不僅存在于零售行業(yè)和服務行業(yè)， 在制造行業(yè)同樣如此。 比如在手機行業(yè)， 手機的功能是越來越豐富， 從一些個人助理式的功能的增加， 發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)能夠聽收音機、 拍照、 聽歌，將手機變成一個綜合性的平臺， 固然是未來手機行業(yè)發(fā)展的方向和競爭的焦點， 然而千軍萬馬擠在一條技術創(chuàng)新的獨木橋上， 眾多廠家中最終勝出能有幾個? 尤其對于技術和資金實力較弱的本土企業(yè)。逆向定位可以提供一個創(chuàng)新方向： 只保留通話和短信功能， 將目標群體鎖定在老人和中小學生上(也可以包括農(nóng)村消費者)， 甚至可以再簡化， 對于老人這樣的目標群體， 只保留通話功能。 據(jù)說已經(jīng)有這樣的手機面市。

當然， 逆向定位也不是單純地減少功能就可以成功的。 逆向定位的實施， 往往意味著目標消費者的改變， 企業(yè)要圍繞著新的目標市場， 做相應的產(chǎn)品調(diào)整和非核心技術范疇的創(chuàng)新。 比如在手機一例中， 以老人為目標消費者的手機就要變大(同行業(yè)趨勢也相反)， 按鍵、 屏幕、 顯示字體同樣也要變大， 原因不言而喻。

3、市場轉(zhuǎn)向的重新定位：發(fā)現(xiàn)新的市場

許多時候企業(yè)原有的市場發(fā)生了重大變化， 目標市場嚴重萎縮， 而企業(yè)產(chǎn)品尋找新的功能訴求點又非常困難， 此時企業(yè)可以循著市場變化的軌跡，進行相應的品牌市場定位調(diào)整， 轉(zhuǎn)向新的市場， 以迎合市場需要。 上世紀末， 上海樂百氏少兒酸奶的成功轉(zhuǎn)型就是典型的例子。

上世紀90年代初， 樂百氏在上海少兒酸奶市場上一枝獨秀， 公司產(chǎn)品也明確定位為少年兒童酸奶。 從1995年開始， 產(chǎn)品銷售增長勢頭開始放緩， 公司經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)， 出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于樂百氏的目標消費群體人口劇減。 樂百氏奶的主體消費群體是1~9周歲的孩子， 隨著人口出生率的降低， 小孩數(shù)量急劇減少。上海少兒酸奶市場大大縮減， 而這是企業(yè)所無法控制的， 再加上雪碧、 芬達、 美年達等飲料分流了一部分購買力， 對樂百氏奶形成了極大威脅。 面對市場的變化， 公司通過分析發(fā)現(xiàn)， 前幾年的7周歲左右少年兒童現(xiàn)已長成青少年了， 而這是一塊很大的市場。 于是公司在緊緊抓住原有市場的同時， 對品牌進行了重新定位， 提出了“ 大孩子， 樂百氏也愛你” 的市場定位宣傳， 獲得了巨大的成功， 銷售額由1997年的5300萬元一躍上升到1998年的7200萬， 增長了35.8%。

此外， 在企業(yè)原來目標市場過小， 難以滿足企業(yè)發(fā)展需要時也可采用市場轉(zhuǎn)向的重新定位策略。2003年， 廣東王老吉銷售額從一億多元突飛猛進到6億， 年增長率超過300%， 這很大程度要歸功于成美(廣州)行銷廣告公司在對王老吉產(chǎn)品本身和市場進行了深入分析后所作的重新定位。 王老吉自王澤幫于1828年創(chuàng)建至今已有近170多年的歷史，一百多年來， “ 王老吉” 在消費者心目中一直作為一種涼茶， 是一種有藥效的飲用品， 由于去火功效顯著， 擁有較為穩(wěn)定的顧客， 特別是兩廣和浙江一帶更是如此。 但涼茶藥性太涼， 消費者又將“ 王老吉” 視作藥品， 因而并不經(jīng)常飲用， 只是在上火過后才購買使用， 這樣就大大束縛了其發(fā)展。 為了追求更大的發(fā)展， “ 王老吉” 勇于打破既有的定位束縛， 進行重新定位， 推出 “ 怕上火， 就喝王吉” 的新的定位宣傳， 這樣“ 王老吉” 就從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A防上火的日常飲料，潛在市場范圍一下子擴展，獲得了巨大的成功。

4、溝通性再定位：改變形象系統(tǒng)

除了戰(zhàn)略性再定位之外， 還有一種再定位是溝通性再定位， 也就是對品牌形象進行重塑。 當品牌形象被認為是“ 老化的、 僵硬的、 保守的、 甚至是傲慢的” 時候， 溝通性再定位就勢在必行。 比如肯德基和中國聯(lián)通“ 變臉” 及最近吉利汽車的“ 換標”。改變形象系統(tǒng)常常有三種方法：

品牌標志的改變： 和路雪經(jīng)過全球范圍內(nèi)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 盡管舊標志已具備了較高的知名度， 但廣大消費者認為和路雪品牌缺乏人情味、 過于冷漠而不時尚， 不足以表達品牌和消費者之間的關系， 所以將標志調(diào)整成紅黃搭配的“雙心”。

品牌象征物的改變： 美的通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，美的缺乏親和力而且消費者也并不認可美的的專業(yè)性， 于是創(chuàng)造了象征物“ 美的熊” ， 以可愛的、 有親和力來演繹高科技。

品 牌 名 稱 的 改 變 ： 聯(lián) 想 以 前 的 名 稱 叫Legend，為了國際化經(jīng)營最后選定Levono這個名字， 更具個性和全球通用性， 其中“ Le” 取自原先的Legend， 承繼“ 傳奇” 之意， “ novo” 則代表創(chuàng)新， 整個名稱的寓意為“ 創(chuàng)新的聯(lián)想” 。 有助于聯(lián)想的國際化進程，易讀易記。

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